herman.schreuder's blog

Er is veel te doen over de WMO. Enkele jaren geleden is er een start gemaakt met het overhalen van onderdelen van de AWBZ naar de gemeenten.  De gemeenten zijn daarmee uitvoeringsorganisatie geworden, met alle dingen die daarmee samenhangen.
Voor de gemiddelde burger wordt het er niet gemakkelijker op. Mensen die op een gegeven moment in hun leven voor het eerste geconfronteerd worden met lichamelijke of geestelijke beperkingen gaat er een compleet nieuwe wereld open (ik druk me graag positief uit) om wegwijs te worden in de vele instanties waar ze dan mee te maken krijgen. De gemeenten krijgen een bepaald budget van het rijk en moeten het daar mee doen.  Het is voor gemeenten een flinke uitdaging om de vraag beheersbaar te houden. Het gaat denk ik niet lang meer duren voordat gemeentes nee moeten verkopen omdat  het geld op is. Er ligt nu een onevenredige druk op prestatieveld 6, de ondersteuning bij huishoudelijke hulp en vervoer. Nu gaat daar verhoudingsgewijs veel geld naar toe. Dat komt omdat de gemeenten nu gezien worden als geldverstrekker voor een verstrekking waar men recht op heeft.  Zolang een gemeente op deze manier wordt gezien zullen steeds meer mensen de weg naar het WMO-loket weten te vinden en zal het percentage burgers wat hiervan gebruik maakt toenemen en dus zullen de kosten ook steeds verder gaan stijgen.

Ik denk dat het roer om moet. De volgende punten zouden kunnen worden belicht:
-   Gemeente moeten zich opnieuw naar de burgers toe profileren vanuit een regierol en niet primair als geldverstrekker.
-   In dat licht moet het welzijn van de burgers centraal staan en niet de verstrekking.
-   Sociale cohesie binnen de gemeente is een randvoorwaarde voor een goede uitvoering van de WMO.
-   Sociale cohesie was vroeger vanzelfsprekend, tegenwoordig moet dat voor een gedeelte herontdekt worden.
-   Regierol betekent dan ook mensen met elkaar verbinden en daar de randvoorwaarden voor (helpen te) creëren.
-   Dit zou bijvoorbeeld vertaald kunnen worden naar vraag-en aanbod site. Veel mensen hebben vrije tijd en zouden best een bijdrage willen leveren als ze zouden weten hoe.
De mensen die aangeven behoefte te hebben aan zorg hebben vaak en onderliggend ook andere behoeftes. Door als gemeente op deze manier vraag en aanbod op elkaar af te stemmen zou de WMO een nieuwe invulling kunnen krijgen.

Welke gemeente durft deze handschoen samen met ons op te pakken?

Herman Schreuder

Op 27 januari 2011 om 15.30 uur organiseren wij de Ronde Tafel sessie “Belangrijke transities in de Zorgketen: hoe kunnen we van elkaar leren van bijvoorbeeld de Energieketen?”  Tijdens deze Ronde Tafel staat de volgende vraag centraal: “Hoe kunnen we kruisbestuivingen op gang brengen door vanuit een vrij vertrekpunt naar een andere sector te kijken?” Hoe is de informatie uitwisseling georganiseerd in de Energieketen? Waarom lijkt dit niet van de grond te komen in de Zorgketen?

Met  de kennis en ervaring van een gemêleerd gezelschap aan ridders uit beide sectoren wordt actief gediscussieerd en geïnnoveerd.

Caerleon heeft Frans van der Reep bereid gevonden te spreken als een van de inleiders voor deze Ronde Tafel.

Frans gaat ons meenemen in de vergelijkbare trends zoals hij die ziet voor energiemarkt, zorgmarkt  en het überhaupt ontstaan van nieuwe ordeningen. Kernwoorden hierbij zijn betekenisgeving en ketenomkering. Van 'lean en mean naar lean en meaningful'. De klant krijgt het steeds meer voor het zeggen, gaat zich lokaal organiseren en op dat niveau ook afspraken gaat maken met leveranciers. 'Nearonomics en social currency’. Uiteraard met Internet als accelerator.

-       Wellicht dat op termijn zelfs de rechtspersoon wordt afgeschaft en we al onze activiteiten als natuurlijk persoon gaan doen?

-       Herkent u zich hierin?  Wat gaat dit doen met uw leven? Hoe maakt u hier een business kans van?

Hugo Bakkenist zal namens Caerleon een toelichting geven op de marktprocessen en -rollen in het algemeen en de organisatie van gegevens uitwisseling in het bijzonder. Hugo zal voornamelijk de rol van EDSN. EDSN is dè hoogwaardige en vindingrijke dienstverlener op het gebied van het ontwerpen, vastleggen, verbeteren en faciliteren (inclusief delen van mogelijke uitval) van de bedrijfsoverstijgende administratieve processen t.b.v. de Nederlandse energiemarkt, zoals verenigd in NEDU.

Op basis van deze inleidingen zullen wij van gedachte wisselen en gezamenlijk een aantal dwarsverbanden proberen te ontdekken waar we vervolgens ons voordeel mee kunnen doen.

Een rondetafel sessie kenmerkt zich door een actieve bijdrage van de deelnemers. Wij vragen U dan ook actief deel te nemen door het stellen van vragen, maar ook het actief inbrengen van uw kennis en ervaring op het gebied van het onderwerp.

Programma:


14.30 uur            Ontvangst
15.00 uur            Frans van der Reep, “Het ontstaan van nieuwe ordeningen”
15.30 uur            Hugo Bakkenist, “Informatie uitwisseling in de energiesector werkt”
16.00 uur            Discussie en Innovatie
17.30 uur            Evaluatie
17.45 uur            Borrel/Rondleiding Watertoren
18.15 uur            Diner

De ronde tafel zal plaatsvinden op een unieke locatie, volledig passend bij het onderwerp; Het meest duurzame kantoorgebouw van Nederland, de Watertoren van Bussum (www.watertorenbussum.nl).

U kunt zich inschrijven via rondetafel@caerleon.nl

Na inschrijving ontvangt U de bevestiging en een routebeschrijving.
 
Vriendelijke groeten,

Hugo Bakkenist
Managing Partner

Watertoren Bussum - Bussummergrindweg 1a - 1406 NZ - Bussum
[T] 035-2030014    [F] 035-2030010    [M] 06-46221293  [E] hugo.bakkenist@caerleon.nl    [W] www.caerleon.nl
 

De laatste tijd is er veel te doen geweest over de zorgverleners en met name de specialisten lagen onder vuur. Ze zijn te duur, het zijn geldwolven, ze vertonen oneigenlijk declaratiegedrag, waren nog de minste kwalificaties over deze bevlogen beroepsgroep. Er zal best wel een rotte appel tussen zitten, maar om qua beeldvorming de gehele beroepsgroep zo weg te zetten, terwijl het merendeel toch echt begaan is met de gezondheid van u als klant, schiet me toch in het verkeerde keelgat.
Ik wil het nu ook eens hebben over een andere belangrijke speler in de keten van de gezondheidzorg en wel de zorgverzekeraars. Terwijl alles in de zorg langs de meetlat wordt gehouden heb ik niet de indruk dat dit bij de zorgverzekeraars ook gebeurt. Op één of andere manier hebben de zorgverzekeraars het voor elkaar gekregen dat er een beeld is ontstaan dat de kosten die zij maken irrelevant zijn voor de totale kosten van de keten in de gezondheidszorg en ik zal u laten zien dat hier nog wel iets op af te dingen valt.

Gemakshalve deel ik de markt even op in 16 virtuele zorgverzekeraars met elk ongeveer 1 miljoen verzekerden. Gemiddeld is 1 fte in dienst tegenover elke 1000 verzekerden. Elke fte becijfer ik even op gemiddeld € 90.000 waarbij ik de vaak stevige beloningen van de hogere echalons (incl. Raden van Bestuur) meegenomen heb, zodat ik het daar ook niet meer over hoef te hebben. Het gemiddelde valt daardoor wat hoog uit…
De totale kosten per zorgverzekeraar komen dan ongeveer uit op € 90 miljoen per jaar (1000 fte x € 90.000), totaal dus € 1,4 miljard voor alle zorgverzekeraars.
Het gemiddelde kantoorpand vertegenwoordigt een waarde van € 100 miljoen, bij elkaar dus € 1,6 miljard voor alle zorgverzekeraars.
Een zorgverzekeraar heeft gemiddeld € 250 miljoen eigen vermogen (conservatieve schatting), totaal € 4 miljard voor alle zorgverzekeraars. Een zorgverzekeraar maakt gemiddeld over de afgelopen 10 jaar ongeveer € 40 miljoen winst per jaar dus totaal voor alle zorgverzekeraars € 640 miljoen op jaarbasis.
Realiseert u zich dat de kosten van de panden en het opgebouwde eigen vermogen zijn betaald uit vroeger betaalde premies en dat elk jaar de kosten van € 1,6 miljard opgebracht moeten worden en ook indirect de winsten die worden gemaakt.  Door je dat te realiseren heb je ook het recht om als klant de vraag te stellen of al dat geld wel goed besteed wordt en of het wellicht efficiënter kan? Wie let daar dan op? Immers, elke euro die niet opgaat aan de zorgverzekeraar zou besteed kunnen worden aan het verlagen van de premie. Vanuit dat licht bezien is het opeens niet zo gek om eens wat kritisch te kijken hoe de zorgverzekeraars met het geld omgaan.

Je zou verwachten dat met alle fusies van de afgelopen jaren de zorgverzekeraars goedkoper zijn gaan werken.  Dat is maar ten dele het geval. Tot aan oktober 2002, het dieptepunt van de beurscrash uit 2000 werd er maar mondjesmaat gelet op de resultaten. Immers, het geld wat op de beurs werd verdiend was een veelvoud van de armzalige cijfers op het zorgverzekeringsvlak. Pas na 2006, de start van de basisverzekering, zijn de zorgverzekeraars serieus gaan kijken naar de resultaten. Immers ze waren hun posities op de beurs kwijt en moesten nu voor het eerst sinds jaren winst proberen te maken via een normaal verdienmodel.

Vanaf het moment dat de basisverzekering van start ging (2006) zijn de premies flink gestegen. Bijna niemand die zich dat realiseert, maar ook de kosten die u betaalt via uw loonstrookje zijn eveneens fors omhooggegaan. De vergoedingen die de zorgverzekeraars betalen zijn vanaf 2006 eveneens gedaald. Elk jaar wordt er wat afgeknabbeld, waarbij het vergoedingenpercentage in sommige gevallen al is gedaald tot 75%, waar het eerst 90 of zelfs 100% was. Maar omdat iedereen dat doet valt het niet  zo op. Daarnaast is er een eigen risico en een eigen bijdrage ingevoerd wat nogmaals een verkapte verhoging inhield. Natuurlijk zijn de zorgverzekeraars niet verantwoordelijk geweest voor die verhogingen, maar juist in de genoemde omstandigheden zou je kritisch moeten kijken naar alle kostenposten in de keten.
Bij de zorgverzekeraar als groep vallen een aantal dingen op:
Er worden weinig initiatieven genomen om dingen samen te doen. Concurrentiegevoeligheid heet het dan. Maar zelfs in de auto-industrie maken autobouwers nu gemeenschappelijke onderstellen om de hoge ontwikkelingskosten te delen (vb onderstel van de Peugeot 107, wat wordt gedeeld door Toyota en Citroën).
Laat ik u een voorbeeld geven:
-       Elke zorgverzekeraar maakt zelf programmatuur om de declaraties van zorgverleners af te kunnen handelen. Elke zorgverzekeraar heeft 150 mensen in dienst die deze nota’s verwerken. Kosten € 15 miljoen per zorgverzekeraar. Totaal €  240 miljoen per jaar.  Ook de programmatuur met precies dezelfde functionaliteit wordt  voor elke zorgverzekeraar apart ontwikkeld. Gemiddeld werken hier 30 ICT-mensen aan. Kosten per zorgverzekeraar € 3 miljoen. Totaal € 48 miljoen per jaar. Dat riekt naar verspilling!

Er is echter een erg gezond alternatief. De zorgverzekeraars hebben toch niet voor niets Vecozo ontwikkeld? Vecozo is destijds onder meer ontwikkeld om verzekeringsgerechtigheid van u als klant vast te kunnen stellen. Elke zorgverlener stuurt nu zijn declaraties elektronisch op naar Vecozo. Vecozo stuurt de bestanden vervolgens weer door naar alle zorgverzekeraars. Elke zorgverzekeraar verwerkt dan llokaal de declaraties en stuurt de resultaten elektronisch weer terug naar Vecozo. Het zou een flinke besparing betekenen als Vecozo de programmatuur daar ook gelijk zou laten draaien voor alle zorgverzekeraars om de declaraties ter plekke uit te rekenen. Selecteer gewoon de best werkende programmatuur in de markt, laat Vecozo die inregelen voor alle zorgverzekeraars en je bespaart miljoenen! Ik heb me laten vertellen dat Agis hiervoor een goede kandidaat zou zijn.

Nog een voorbeeld:
Elke grote zorgverzekeraar heeft een verkoop-,marketing- en een productontwikkelingsafdeling waar bij elkaar 250 mensen werken.  Kosten: € 22 miljoen per jaar. Totaal € 360 miljoen per jaar. Wat voor nieuwe producten ontwikkelen ze dan? Als ik naar de grote spelers kijk: ik zou het echt niet weten. Waar zouden ze zich in moeten onderscheiden? De grote spelers komen dan met collectiviteiten op de proppen zoals de Postcodeloterij. Iedereen snapt dat dit niet de bedoeling is, er zijn destijds zelfs kamervragen over gesteld, maar dat was het dan ook wel. Inmiddels is meer dan 60% van de markt gecollectiviseerd en we hebben een ratjetoe aan collectiviteiten verzameld. Er mag maximaal 7% korting worden gegeven op de collectiviteiten, maar die korting wordt teruggehaald bij de individuele verzekerden die daardoor verhoudingsgewijs meer betalen. Daarnaast wordt dezelfde korting volgend jaar gewoon weer bij de kostprijs opgeteld, want de zorgverzekeraar kan natuurlijk geen verlies lijden. Al die kortingen leiden dus tot niets!
Alle zorgverzekeraars bij elkaar besteden jaarlijks voor vele miljoenen aan reclame.  Daarvoor krijgen we mooie filmpjes op tv te zien en krijgen we te horen dat de zorg zo goed geregeld is bij die en die zorgverzekeraar. Maar bij de groten is er op dat punt weinig onderscheidend vermogen. Vaak zijn de groten inmiddels ondergebracht bij schadeverzekeraars. Die eisen rendementen van minimaal 10%, want de aandeelhouders moeten tevreden worden gesteld. Dus gaan de premies verder omhoog.

Het lijkt erop dat de echte vernieuwing bij kleinere spelers gezocht moet worden, zoals ENO, DSW of de Friesland, al lijkt de laatste ook het hoofd in de schoot geworpen te hebben. Dat is jammer want er zit wel degelijk creativiteit in het noorden! De nieuwe zorgverzekering, die ze net hebben gelanceerd, waarbij het kind echt centraal is gesteld, is de eerste echte vernieuwing die ik in jaren heb gezien.

Mijn conclusie is dat het meeste geld wordt besteed aan verkoop en marketing van al jaren bestaande, sleetse producten en te weinig wordt ingezet op echte (product)vernieuwing. Hierdoor krijgt u als klant te veel van hetzelfde voorgeschoteld. Realiseert u zich dat u met elkaar uiteindelijk zelf de rekening van de eerder genoemde  miljoenen hiervoor betaalt! Ik denk dat als u zou mogen kiezen tussen de huidige situatie van reclame op tv met de huidige premie of geen reclame op tv en daardoor € 25 korting op uw premie, u het wel zou weten.

Ik heb hier een paar voorbeelden gegeven, maar die zijn zeker niet uitputtend. Ik denk dat de zorgverzekeraars meer kunnen bijdragen aan het verminderen van de kosten in de gezondheidszorg dan dat ze nu doen. Ik denk ook dat het geen pure onwil is, maar dat de meeste zorgverzekeraars zich domweg niet meer bewust zijn van hun positie in de keten als kostenpost, ook al omdat ze hier niet op aangesproken lijken te worden. Het valt af en toe ook niet mee om over je eigen schaduw heen te springen. We denken graag met elke zorgverzekeraar mee om hierin stappen te maken!

Herman Schreuder,
senior consultant

 

Verspilling

We wonen sinds een aantal maanden in het meest milieuvriendelijke kantoorpand van Nederland, de watertoren van Bussum. Als ik dan zie hoe zorgvuldig er is nagedacht over het efficiënt gebruiken van energie en verspilling zo veel mogelijk tegen te gaan bekruipt me een gevoel van plaatsvervangende schaamte als ik zie hoe onzorgvuldig we in projecten vaak omgaan met resources en specificaties, de energetische tegenhangers in de IT-wereld
Een oude definitie van een krankzinnige is dat die iedere keer hetzelfde doet en telkens verwacht dat er de volgende keer een ander resultaat uit tevoorschijn komt.
Nog steeds maken we geen goed uitgebalanceerde en complete specificaties en toch verwachten we tegen beter weten in dat onze mensen het in een volgend op te starten project wel beter zullen doen; ze leren immers van hun fouten en ze zijn toch professionals?

We bedenken flexibele aanpakken zoals Agile en Scrum en zeker het is een flinke verbetering ten opzichte van vroeger, maar aan de basis, het vastleggen van juiste en complete specificaties verandert er daardoor niet mee.

Voor de goede orde pleit ik zeker niet voor de terugkeer naar een watervalmethode. Veel meer geloof ik in intensieve kennissessies met goede businessanalisten die in een aantal workshops de juiste vragen stellen aan businessverantwoordelijken. De vragen hebben betrekking op het proces als ook de regels die gelden binnen het gekozen domein, als ook waar gebruikersinteractie vereist is.  De gegeven antwoorden worden ter plekke door dezelfde businessanalisten ingevoerd in een model. Dan, na een aantal van dat soort kennissessies en binnen een week is er een moment waarop de businessanalist op een knop drukt, zodat er een werkend prototype staat te draaien direct werkend op het model zodat de businessverantwoordelijken kunnen vaststellen of wat ze dan te zien krijgen ook overeenstemt met hun beeld en verwachting. Natuurlijk moet er daarna nog geslepen en verfijnd en mooi gemaakt worden, maar er waait op deze manier echt een andere wind.

Het kan tegenwoordig op deze manier. Durft u het aan u te laten overtuigen?

Met vriendelijke groeten,

Herman Schreuder
 

Afgelopen woensdag 8 september is ons nieuwe kantoorpand geopend, de watertoren  in Bussum, het meest milieuvriendelijke, duurzame kantoorpand van Nederland. Het is geheel zelfvoorzienend in haar energiebehoefte. Toen dacht ik hoe zouden we nu de vertaalslag kunnen maken  van het begrip duurzaamheidheid naar de werkelijkheid van alledag op het vlak van de informatievoorziening binnen een zorgverzekeraar, ziekenhuis of (overheids)instelling?

Langzaam maar zeker vormde bij mij zich het beeld dat het antwoord op deze vraag het fenomeen kennis is. Genoemde type bedrijven verdrinken bijna in de informatie en gegevens. Wanhopig proberen ze op tijd overzichten te produceren om te voldoen aan allerlei al of niet externe toezichthouders. Echter de kern waar ze op drijven is de binnen het bedrijf aanwezige kennis. Het grote probleem is dat deze kennis of niet beschikbaar is, of in de hoofden van mensen zit of dat de informatie die wordt getoond niet is gebaseerd op de juiste kennis. 

Duurzame informatievoorziening zou dan kunnen worden gedefinieerd als een op kennis gebaseerde informatievoorziening. Deze kennis dient vervolgens op een zodanig slimme manier elektronisch te worden opgeslagen dat ze daarna bevraagbaar wordt. Vanuit dit gezichtspunt ga je geheel anders tegen informatievoorziening aankijken. Er zijn natuurlijk in een bedrijf vaak tientallen doelgroepen te bedenken die elk zo hun specifieke informatiebehoefte hebben. Als ik dan de vertaling terug maak, heeft dit tot gevolg dat ik de kennis ook doelgroepspecifiek moet maken. Dat betekent vervolgens dat ik dus intelligentie moet toevoegen aan de elektronisch opgeslagen kennis om dat mogelijk te maken. De opgeslagen kennis in combinatie met de toegevoegde intelligentie maakt het mogelijk dat ik allerlei slimme vragen kan gaan stellen, waar een elektronische toepassing antwoord op gaat geven! Nu ben ik paar flinke stappen verder!

Tot slot vind ik het nog erg belangrijk met U te delen dat deze benadering, zoals U gemerkt zult hebben, puur vanuit een businessoptiek is beschreven. Begint het bij U ook te kriebelen? Er zijn gelukkig een paar bedrijven in Nederland die deze benaderingsshift hebben kunnen maken en deze zienswijze concreet hebben gemaakt in werkende software. Ik denk dat deze benadering een nieuw tijdperk gaat inluiden.

Herman Schreuder
senior consultant

Samenwerken
Het leuke is dat  afdelingen die al jarenlang moeizaam met elkaar samenwerken, bijvoorbeeld omdat ze in de kwadranten linksonder en rechtsboven zitten, opeens meer begrip voor elkaar krijgen als ze zien waarom een afdeling die linksonder zit zich gedraagt zoals ze zich gedragen. Een typisch voorbeeld van een afdeling li-onder is bijvoorbeeld een ICT-beheerafdeling, of een Lydl op bedrijfsniveau.  Re-boven zit bijvoorbeeld een afdeling productontwikkeling of een bedrijf als Google. Re-onder zit een bedrijf wat zich heeft gespecialiseerd door procesoptimalisatie (Lean, Six Sigma). Het wordt dan ook snel duidelijk dat in elk kwadrant er idealiter verschillende menstypen werkzaam zijn en waarom er in het verlengde daarvan ook een bijbehorende  managementstijl gewenst is.

‘Oud stuurt nieuw’ of ‘Nieuw stuurt oud’
Wat je ook in de praktijk ziet is dat als een bedrijf  voornamelijk li-onder zit  en een afdeling heeft die zich re-boven wil positioneren er snel spanningen ontstaan. Er zijn twee mogelijkheden om een nieuw initiatief aan te sturen.: ‘Oud stuurt nieuw’  of ‘Nieuw stuurt oud’. De praktijk wijst uit dat een nieuw initiatief bijzonder weinig kans maakt als het aangestuurd word door de bestaande structuur. Die heeft namelijk de neiging het nieuwe initiatief te smoren in de bestuursstijl van li-onder. Dat is de dood in de pot voor het nieuwe initiatief.  Omgekeerd geldt het ook. Als je een marketingafdeling een ICT-beheerafdeling laat aansturen wordt het binnen de kortste keren een chaos.

Winstgevendheid
Ook de winstgevendheid heeft een directe relatie met het model. Li-onder zitten de kostenbespaarders met de laagste marges,  re-boven de bedrijven die zich geheel richten op de klant. Hierdoor zijn ze zo onderscheidend dat er sprake is van veel hogere marges, li-boven en re-onder zitten er qua marge een beetje tussenin.

Waardevrij
Ik heb gemerkt dat lezers zich snel willen identificeren met het kwadrant rechtsboven. Iedereen wil graag optimaal de klant bedienen en superflexibel zijn. Het model presenteert zich echter geheel waardevrij. Elk kwadrant heeft zijn eigen bestaansrecht.

Scan
Wilt U ook eens in korte tijd zicht krijgen op waar U als bedrijf of afdeling staat door een bedrijfs-of afdelingsscan te laten maken?. Onze ervaring is dat het vaak nieuw licht werpt op  al lang bestaande verhoudingen en kan zo een waardevolle input leveren voor vervolgstappen.

Transitie
Herkent U met Uw afdeling of bedrijf in de positionering in één van de vier kwadranten maar wilt U daar eigenlijk niet zijn? Ook dan biedt het model handvatten om van het ene naar het andere kwadrant te komen.

Herman Schreuder
senior consultant


 

Interactieve dashboards : geven die antwoord dan?

Dashboards maken al langere tijd onderdeel uit van de directiekamer. Ze worden dan vaak gebruikt om de belangrijkste kpi’s periodiek in beeld te brengen. In de boardroom wordt vooral aandacht besteed aan de kpi’s die rood gekleurd zijn. Want die gaan tenslotte niet goed, nietwaar? De gebruikte kpi’s kunnen ook goed gebruikt worden om te toetsen of een bedrijf echt doet wat ze zegt. Maar dat is onderwerp  voor een andere blog.
Hier gaat het om een iets andere toepassing, namelijk het kunnen stellen van what-if vragen aan een daartoe opgezet dashboard. Van te voren dient een bepaalde hoeveelheid geaggregeerde gegevens geladen te worden in een voor de applicatie makkelijk toegankelijke vorm. Is de data eenmaal geladen dan kun je als gebruiker middels knoppen en schuifjes allerlei what-if vragen stellen, waarbij het programma onmiddellijk antwoord geeft.  Via drill-downs kun je steeds dieper op de data inzoemen. Het is een prima aanvulling op bestaande BI-omgevingen, sterker, sommige enthousiaste gebruikers geven aan dat het de toekomst van BI zal gaan worden. Dit heeft niet in de laatste plaats te maken met de huidige lange doorlooptijden van traditionale BI-trajecten. Als U weet welke data beschikbaar moeten zijn kan een omgeving in een aantal dagen opgezet worden. Vergelijkt U dat eens met de traditionele IT-omgeving die snel meerdere releases (rekent U maar met 6 weken voor 1 release) nodig heeft om iets op te zetten, met veel beperktere functionaliteit.

De vijf kenmerkende verschillen zijn: 

• Zoals al aangegeven is het opzetten van de omgeving na het selecteren van de juiste datasets, een kwestie van een aantal dagen. Uw eigen IT-afdeling kan U dan behulpzaam zijn bij het laden van de gegevens in de database.
• De complete inhoud van de database wordt geladen in het geheugen. Dit gecombineerd met een slimme opslagstructuur zorgt voor een razendsnelle afhandeling van queries, waar een traditioneel opgezette omgeving in de verste verte niet tegenop kan.
• Deze manier van bevragen maakt gebruik van z.g. associatieve zoekmechanismen, waarbij je via allerlei paden bij het gewenste eindresultaat kunt komen. En natuurlijk: U zit zelf aan de knoppen om de gewenste what-if vragen te kunnen stellen.
• Het geeft U meer vrijheidsgraden in de relatie met Uw eigen IT-afdeling.
• Deze manier van BI is aantoonbaar goedkoper dan de traditionele manier van werken (meer dan 50% tav TCO, dit zit hem in lagere aanschafprijzen en veel lagere overheadkosten).

De toepassing is uitstekend geschikt voor omgevingen waarbij sprake is van het zoeken naar win-win situaties in bijvoorbeeld inkooptrajecten. Vaak vinden deze onderhandelingen nog plaats middels spreadsheets die heen en weer gestuurd worden.
Door van te voren met elkaar de set van mogelijke variabelen vast te stellen en die dan in het dashboard weer te geven ontstaat een uiterst dynamische onderhandelingsruimte waarin je elkaar sneller moet kunnen vinden.

Ik denk dat deze markt nog niet geheel volgroeid is, maar zeker flinke potentie heeft. Vooral het kunnen uitvoeren van in memory drill-downs op grote data-sets is vanuit een business-perspectief erg aantrekkelijk.
De kunst is om een goed product uit te kiezen en de juiste data klaar te zetten voor gebruik. 
Ik hoop dat U snel een toepassing kunt bedenken voor Uw eigen omgeving.


Herman Schreuder
senior consultant
 

Als U in  de verzekeringsbranche bezig bent herkent U zich hier vast wel in: U bent in het gelukkige bezit van een flink callcenter en de medewerkers doen hun uiterste best om de klant goed te woord te staan.  U bent al jaren bezig met het begrip klantvriendelijkheid en hoe dat begrip nou vertaald moet worden naar de dagelijkse praktijk voor Uw medewerkers.  Natuurlijk heeft U uw mensen getraind hoe ze de gesprekken het beste kunnen voeren maar er is ook nog zoiets als de bijbehorende informatie. Uw voorganger heeft geprobeerd om het aantal telefoongesprekken wat per tijdseenheid gevoerd moest worden op te voeren, maar dat heeft alleen maar geleid tot een nog grotere roep om een CRM-pakket, want de informatie is dermate gefragmenteerd opgeslagen dat  de medewerkers zich al een slag in de rondte moesten ‘alt-tab-ben’ om de meest basale klantvragen binnen de gestelde tijd beantwoord te krijgen. 

Omdat het selecteren van een pakket het vorige jaar is mislukt omdat de keuze van de Frontoffice niet aansloot bij de bestaande IT-standaarden kwam het onderwerp op de stapel met de omschrijving ‘gevoelig’ , met als gevolg in ieder geval een tijdelijke radiostilte t.a.v. dit onderwerp.

Het kan ook anders. Zonder integratieproblemen en zonder langdurige, moeizame IT-projecten.  Waarom niet een aantal business-services gedefinieerd die precies de informatiebehoeften afdekken die U nodig heeft om zeg 95 % van de behoefte af te dekken? Een paar voorbeelden:

• Via van te voren gedefinieerde zoekcriteria  al of niet via tussenresultaten(afhankelijk van het zoekcriterium) word precies de klant gevonden die U zoekt
• Per klant wordt dan in 1 overzichtelijk scherm de relevante verzekeringen getoond.

 Als U zich eenmaal op pad begeven hebt zult U merken dat U snel ook nieuwe ideeën krijgt. 

• U zou een service kunnen definiëren die de historie van  de klant laat zien.
• Of de klanten te segmenteren en ze met bijvoorbeeld kleurtjes aan een doelgroep te koppelen
• Of de klanten met een betalingsachterstand rood te maken
• Of  ‘goede’  klanten in beeld brengen die in aanmerking komen voor cross-selling. De mogelijkheden zijn eindeloos.

Als U als frontoffice-of callcenter-manager ook nog in staat bent aan te geven hoe u deze gegevens gepresenteerd wilt hebben dan hebt U in principe alles gedaan wat nodig is om een  aparte flexibele laag te definiëren om Uw hardwerkende callcenter agents datgene te geven waar ze recht op hebben, namelijk een geïntegreerd klantscherm.
 

Herman Schreuder

Senior Consultant